做一个有未来的企业（下）——创会会长陈开恩在2024年第一次会长办公（扩大）会议上的主题发言

特朗普目前已经喊出来，如果他上台将对中国的产品的进口加征60%的税。上一任他在位的时候，加税加了百分之十几，那时对于他们国内的一些进口商来说，可能还没有做好充分的准备，突然间的加税，他们还没有应对的措施，或者没有布局，那个时候他们的进口商不得不来跟中国的供应商协商，这些大的供应商对中国的供应商还有一定依赖性，他们不得不坐下来商量进口商承担一半，中国的出口商承担一半。但是经过这几年的发展，这些海外进口商都已经知道了供应链安全的重要性，也知道了供应链可能随时面对这种地缘政治的变化，会带来供应商布局的必然改变，所以他们已经做好了在其他的区域，比如说东南亚、非洲以及中东地区的产业链布局。我说的是我们这个服装行业，他们已经有了团队，供应链体系也建起来了，前几年发展得可能不是很理想，但是不管怎么说，已经在一个台阶一个台阶上去。如果美国大选特朗普上台了，那么他们供应链的转移会很快，走得很快，不像上次加关税的时候，大家觉得双方还可以有拉锯战可拉，因为他对你还是有一定的依赖，再加上疫情等因素。我觉得这一次如果上来的话，可能很快要出现说走就走。今天我们国内的经济三驾马车之一就是外贸出口，虽然说今天我们对外贸出口的依赖度有所下降，但是它占的规模还是相当大的。那么如果供应链转移的话，面临一个很重要的问题是就业问题。就业问题一定会带来收入问题，收入一定会带来消费，这是连贯性的。我觉得消费占比还会降低。现在对我们企业来讲，我们只能说预判，左右不了这种形势，所以大家对地缘政治非常关心。

二、产能和效益

今天在座的这么多企业家，我们绝对不能以规模大小论英雄，我们也不是以营收大小论英雄，我们今天一定要考虑的是要做一个有未来的企业，哪怕你规模收缩，就说我现在1000人，但是我认为我的1000人让我很累，早上不知道晚饭有没有吃的情况下，就是说你春天有活干，你不知道你夏天有没有活干，或者你下一个季度有没有活干，能不能持续下去，能不能有足够的订单的情况下，战略收缩并不是坏事，但是我是说一定要做一个有未来的企业，我战略收缩了，但是我可以活10年、20年，今天你产能扩张笑得很开心，但三年以后也许你会哭得很难看。 我今天在面试两个年轻人时说，你一定要去找一个未来起码能够有10年的企业，你才能跟着他干，你到这些企业去工作，HR看你的履历，你怎么过两三年就换个企业，以前可以说是个人发展原因，家庭原因，所以我会离职。最近我面试好多员工都是企业协商解雇，就是裁员，或者是说企业倒闭，或者是资金链断裂，或者是业务困难等等，现在因为这些原因出来的优秀的人员不少，所以我觉得一定要做一个有未来的企业，一定要结合自身企业目前的情况，不管是你的业务以及你的团队，你的能力，团队的能力，你的核心能力，你才能去面对当下的一个经济环境。 今天我们好多企业都进入到老龄化，所以我们要去思考，第一个是不以规模，不以营收论输赢，第二个要补短板。我们产品很好，我的客户也很好，我的订单很好，但是如果团队跟不上，那么今天你服务客户就没有过去那么简单。过去经济好的时候，你有爆款，大家不会和你谈什么服务不服务，现在你说经济形势不好，你有的能力别人可能也有，过去大家可能讲感情会持续跟你下订单，但是当你在某一方面你的团队跟不上，或者你的产品跟不上，或者你在其他的服务跟不上的时候，每个人都会自保，首先会保证自己绝对优先。

比如说我们品牌商要保护自己绝对的优势，他必须要选择最优秀的供应商，不会说我们两个关系好，我把订单给你，所以我们必须要补短板，大家要捋一捋我们现在企业的短板在哪里，就是要在这些短板上下功夫。我觉得做一个有未来的企业一定要谋定而后动。虽然说物价在不断的下降，但是我们一个企业要有投入的话都很烧钱，你有没有发现，现在的钱根本不经花，你要投一个项目，几百万很简单就投进去了，但是你要把这个钱赚回来是相当困难的，所以不能乱动，不要冲动，要谋定而后动。我们往往参观人家的时候发现很好，但是你去学这个东西不一定适合你，比如说到智能制造，我是有很长的经历，深刻的体验，这个是很烧钱的，非常烧钱，但是买回来的硬件也好，软件也好，我们到底有没有人能够操控它，维护它、应用它，真正能对企业有价值。我们好多时候钱花了，其实企业的效率依然原地踏步。你多花了1000万，你的企业人均效率没有提升，我们就觉得你这个投入不值得，反而可能会分散企业很多的精力，所以我们就要谋定而后动，该补齐的要补齐，该推进的要推进。

我认为现在不要死拼血拼价格，不要光做减价降价行动，现在大家都觉得好像别的招都不灵，只有降价，我的产品比别人便宜10块，我就能够把货卖出去，好像其他都不用去考虑。

我觉得如果企业做到一定的程度，规模很大，营收也很大，外面风声传的也很大，觉得某一个人某天某一个季很好，但是实际你能创造多少的利润，你能够分给团队多少，能够支撑你的企业走多远。

去年就是一个很好的例子，去年真的是一个雷声大，雨点小的一个年份，去年好多企业都说不错，可能做的衣服多了不少，卖的衣服也不少，但我掌握的情况是仓库里的货也不少，现金流并没有增加，可能现金流还在减少。去年确实是冷冬，市场很好，大家都缺货，每个人都疯狂补货，但是其实你的利润很薄，大家都在打价格战，或者是因为同质化很严重，企业忙得热火朝天，人仰马翻，但是到底收获了什么？如果我们没有利润的增长，如果我们所有的努力导致我们企业的现金流却越来越短缺，那么这个必然是要出问题。所以我们不要一味的以价格来换市场，也不要以价格来换团队，今年招工大家都在努力。一个是法定的人工成本（最低工资标准），其实还有一个市场的因素，大家觉得去年市场比较好，今年工人收入工资上也在持续的在上升，但是我觉得利润在下降，价格的下降，然后我们的成本在上升，那企业的空间在哪里？我们能走多远？

所以我们拉波尼公司今年做了一些重要的改革，今年我们是不增长工资，但是我们压缩上班时间，把上班的时间不断的往下压，然后让员工的工资收入保持去年的水平。我们今年在改革的时候，有些员工都在担心：因为我们在压缩工作时间，他们在担心自己的收入，这群人是有生活压力的，他们是有车贷房贷的，他们是需要工资的收入，但是我说我们不改变，年轻人从哪里找？为了让年轻人进入我们这个行业，我们不如早点行动，早点布局，可能会有一个阵痛，改革的阵痛。但是我觉得我这样做是因为我还有一些地方能赚钱，我在把苏州工厂当作试验田，因为苏州工厂人少，就去尝试去改革。所以我觉得最终要考虑企业的柔性，能够适应包容性，能够吸引一些人才进来，企业是人组成，人才进不来，企业就没有未来。

三、做一个优质的供应商

我们大家在座的都是做供应链的，希望我们都能够做一个优质的供应商，我是从四个方面来考虑做供应链的。

第一个是供应链的安全性。我们现在有些人，可能你的供应链范畴很窄，我依靠自己的车间也好，或者说仅依靠某一个合作单位也好，那么你的安全性够不够？我经过这几年改革以后，我的客户很少，现在只有五六个客户，但是我们每年持续都增长50%左右，就是说每一个客户给我们的信任都很高，对我们的期望都很高，我们客户对我们有信任有期待，订单交给你，其实不单单是把盈利的机会交给你，更重要的它是一份沉甸甸的信任，面对客人对你这份信任，你将作何布局？

我们不能说客人对我信任，我很感谢，但是我们自己做的很草率，那有一天你的工厂、你的车间不行了，或者你的某一个合作伙伴不行了，你怎么去面对客人对你的信任？所以我一般是客人信我3分，我给他回报5分，我给你考虑的更多，我怎么能够让你对我的信任能够可以传承，可以延伸下去，所以我们才会到处布局。

其实我们现在跨区域的布局是很累的，跨区域打交道真的累，我们在每一个地方开工厂都很累，因为要跟这些人去磨合，一年亏钱两年亏钱，但是你必须去做，你必须要在这里打赢，因为这是对客户的一种保障。你要给他提供安全感，就是说人家看到的拉波尼有第一梯队，有第二梯队，客人觉得你是一个安全的供应链，所以他才会持续不断的给你加订单，甚至主动地帮助你提升能力，加强双方的融合度，所以我觉得安全是很重要的。

我们在东北布局，一定会受地缘政治的因素影响，所以我们会去考虑重庆布局，我们也会去考虑云南布局，然后我们会去印尼布局。印尼是一个非常大的市场，现在欧美的订单都希望供应链能够在印尼加强布局，我们现在印尼第二期已经开建了。现在印尼的电商很好，印尼的消费者非常年轻，它的平均年龄非常低，而且热爱电商，可惜是我不会做电商，只会做生产。好多人说你在印尼也做电商，我想我现在当务之急是保护好我的客户，而不是去开拓一条新的销售渠道，做跨境电商在印尼是不允许的。但是印尼自身的电商市场非常活跃，增长非常快，它是全球第四大人口国，我问了印尼我公司里的年轻人，30%以上已经在线上买过东西了，他们的物流基础肯定比我们差很多，但他们能够接受7天到15天。我们只能接受一天到两天，所以那个地方去开发电商还是很有前途的，只是我不会做而已，我把这信息告诉给大家。

第二是供应链的敏捷性。我们的市场变化现在是瞬息万变，它的波动很大，我们供应链如果光有规模，没有敏捷性是不行的，敏捷性就一定要考虑你的商业生态，你在里面是拥有主动权，我们有一些信息的分享，决策的主动性，以及信息化的互联，然后信息能够更快的直通，包括敏捷性，我们车间一定要足够敏捷，我们为什么一直在推进单件流水，它能够为我们创造很好的价值。一个方面是生产效率，第二个便捷，它能够很快变过来，换色换码。现在我们在跟印尼人打交道，原来我们觉得在印尼推单件流不可能，现在所有到我们厂里看过的人都很赞赏，包括我的供应链。我的生产总监从来没有被我派出去过，我说明年就让你去印尼，他觉得印尼的生产效率肯定有很大提升空间，我就在去年年底腊月二十几，带他去了一趟印尼，回我们公司做年终复盘的时候，他上台第一句话就是印尼人让我震撼，我们所有做的单件流都不如印尼，所以我们也创造了奇迹：去年有一个款，我们10万件一个月完成，国内只做了3万件，印尼做了7万件，我是用海运空运结合着打，我空运飞了6趟，去了6趟回来6趟，还有5趟海运，基本上就通过海运把空运的价格稀释掉了。在产能的分布上，比如说第一波交货重庆，第二波交货东北，第三波交货就是印尼回来的空运，到的很快，所以我的客户也是体验到这货是从四面八方来的，有从东北来的，有从重庆来的，有从苏州来的，也有从印尼回来，就形成一个立体格局。

所以刚才我讲到你的供应链安全，全域性很重要。第二个就是你的敏捷性，就是通过这种快速的海陆空的营运，加上我们车间的单件流水，再加上我们对销售终端的信息化掌握，所以敏捷的供应链能够给客户创造真正的价值，是让他减少库存，让他能够及时卖他想要的货。

第三是供应链的弹性。我们要去做合理的客户布局和品类布局，没有任何一个客户能够包你工厂产能。所以我们就要去做好客户的分类，哪个客户可以完成你123的，哪个客户能够完成你456的，就123里面哪个人占70%，哪个人占30%，哪个人在456占40%，那个人占60%，你一定要分你到的车间。我们做生产的，这么多的人，每天的产量要均衡，所以你就必须要从品类上，从客户上去做好规划，才能够填满你每一条产线每一天的生产需要。必须让我们的产线逐步要有弹性，不但要有规模，它要有弹性的供应链。

第四是供应链的持续性。刚才大家都提到了一些安全的问题，现在我们公司成立合规的部门，就是你的环保安全，然后我们的消防，还有一个就是新能源，比如说光伏太阳能、雨水回收等等这些东西，你今天不去想，过不了多长时间都逼你想。现在我们都成立了这样的一些部门去做自主检查，就是工厂一定要自主检查，不单是我们今天的消防有问题，如果我们出了火灾，我们会受到处罚甚至是刑事处罚。如果在我们卖出去的衣服里面有一把剪刀或者有一根针，如果你出口到美国，要赔死你，你基本上倾家荡产了。所以我们现在必须要管理到每个细节，我们要有社会责任，要担当，然后可持续发展，让我们的产品能够可持续。

另外一个就是企业的员工要可持续性，我们为什么要花那么大力气要年轻化？如果我们的企业平均年龄40岁，你就只有5年，我们如果企业平均年龄能够做到二十几岁，我们可以做20年，所以我们不要想着去改变别人，只有改变我们自己。我们的年轻人在学校读了这么多年的书，学校教出来的孩子是什么样的，我们难道看不见吗？就凭他到你企业里两个月三个月，你想把他塑造成你想要的人，怎么可能。我们不要想着用钱来吸引他，用规章制度，用纪律去用强硬的措施来改变他，不可能的。只有改变我们自己，我们只有早点看清年轻人未来是怎么样的，我们要去适应他们，你不要觉得经济下行，工人要失业了，你们还不改变，你们还不醒来，不要用这种思维去想。如果上班时间长，他们宁可赚5000也不要赚7000。因为这一代人年轻人没有压力，基本上我们60后70后80后的人，该买的房子都买好了，该有的都有了，如果都没有，他也不想要，该租的租，该享受生活享受生活，我也不要背负那么多，年轻人想得很明白。我们一定要了解年轻人，适应年轻人，企业才会有明天。